Куренкова Решит

«Чтобы что?» — вопрос, который стал моей профессией.Сколько себя помню, еще лет с 6 я задавала себе и маме один и тот же вопрос крайне часто: «Зачем мы живем?», «Чтобы что?».Мама отвечала: «Когда ты вырастешь и выйдешь замуж, ты сможешь родить детей». Мой вопрос "Чтобы что?" повторился.Мне казалось — этого мало. Где суть, где опора, где настоящее «зачем»?Я не знала тогда, что это называется миссия.А теперь — это суть моей работы. Помогать другим находить ответ на своё «чтобы что».📌 Раньше я жила в треугольнике Карпмана. Мягкие границы, помощь «по дружбе», обесценивание своей экспертизы.Теперь — я опираюсь на свою ценность. Помогаю только по запросу и только тем, кто готов внедрять.Я не просто поддержка. Ощущаю себя на своем месте- катализатором перемен. Система. Пространство, в котором можно думать, сверяться, искать свою стратегию и выходить на новый уровень.❗️Если вы:– застряли в операционке,– потеряли уверенность,– хотите ясности и движения,– выросли из старой роли,– устали быть сильным, но одиноким,…приходите со своим «чтобы что». Вместе мы найдём опору, шаги и силу идти дальше.

Вы токсичный руководитель или лидер?Пока ехала на страт сессию в «ласточке» написала пост про то, что постоянно всплывает в работе последние месяца 3.Толчком к написанию, стало то, что на одной из недавних корпоративных сессий ко мне подошла сотрудница.— Я недавно видела ролик про разницу между токсичным руководители и лидером и мне многое стало ясно.1️⃣ Вывод первый, который я сделала: да! Сотрудники не глухие/слепые и они чувствуют, когда рядом происходит что-то "не то". И к ним долетает информация ;) 2️⃣ Вывод второй: иногда поведение другого противоречит вашим ценностям. А иногда — это зеркало.И важно не только увидеть поведение других, но и заметить, как я сам(а) влияю на других.Предлагаю разобраться вместе чем один подход отличается от другого:Токсичный руководитель:– Управляет через страх и контроль;– Не даёт обратную связь (или делает это унизительно);– Присваивает успех команды;– Не признаёт ошибок;– Обесценивает, перебивает, сравнивает.Лидер:– Слушает и спрашивает;– Делится ответственностью;– Признаёт вклад команды;– Даёт пространство для роста;– Поддерживает, даже в ошибках.Вопрос к вам:Когда вы смотрите на эти маркеры — в каком списке находите себя чаще?А в какой бы список отнесла вас ваша команда? Уверены?Это упражнение я часто даю участникам моих тренингов. Потому что лидерство — это не статус, это влияние.

Как сеть частных клиник подготовилась к масштабированию — и перешла от ручного управления к устойчивой системеОтрасль: медицинские услуги9 филиалов в крупных городах600+ сотрудников4 новых филиала в планах на год.КонтекстНа момент начала работы компания была на пороге роста.Планы — открыть 4 новых филиала.Реальность — текущая команда не справлялась даже с имеющимся объёмом.Что тормозило:— Каждый филиал работал «по-своему»— Клиентская база на личной платформе собственника— Отсутствие единой культуры, стандартов, контроля— Конфликты внутри команды— Полное отсутствие автоматизации у операторов.Запрос от собственника:Построить систему, которая позволит расти без потери качества.Собрать команду, которая будет не «тянуть» рост, а вести его вперёд.Что сделали1. Диагностика— Оценили управленческую команду: компетенции, мотивацию, зоны роста— Выявили «точки силы» и «бутылочные горлышки»— Встретились с ИТ-блоком и руководителями филиалов — собрали пожелания и реальные боли2. Новая структура— Ввели роль «менеджер по развитию» — ответственен за запуск новых филиалов— Оптимизировали обязанности— Утвердили план перехода на единую систему ведения клиентской базы (6 месяцев, поэтапно)3. Цифровая трансформация— Запущен проект автоматизации: CRM, приложение для клиентов и операторов, контроль качества— Под каждое новое IT-решение — техническое и организационное сопровождение4. Стратегическая сессия— Собрали команду: филиалы, ИТ, клиентский сервис— Определили ключевые цели на год:○ запуск 4 филиалов○ автоматизация процессов○ единые стандарты сервиса○ рост управленческих компетенций— Разработали дорожные карты и KPIРезультатыЧерез 4 месяца:— Вовлечённость сотрудников +35%— 2 новых филиала открыты без перегруза основного офисаЧерез 8 месяцев:— Запустили ещё 3 филиала— Средняя прибыльность филиалов выросла на 15%— Автоматизация сократила количество ручных операций на 40%Что в итогеЭтот проект стал фундаментом для системного масштабирования:— Собственник вышел из операционного «ручного управления»— Команда — стала устойчивой и самоорганизованной— Система — предсказуемой и готовой к ростуЧто сказал мой клиент, после работы со мной:«Раньше я строил бизнес собой. Сейчас — командой.И впервые ощущаю уверенность, что мы справимся с любым ростом.»Название компании под NDA в публичном поле, если важно, могу в ЛС раскрыть контакты для рекомендацийНапишите мне @juliyakurenkova

Закон Брукса: почему больше людей — не всегда решениеСтолкнулась тут с ситуацией у клиента. Заказали сессию «после пополнения» коллектива. На предсессии с заказчиками выясняю, что ожидания не оправдались. И даже усугубили ситуацию. Поговорили, провели тесты, решили как быть дальше. А с вами делюсь тем, о чем зашла речь в разговоре. Чтобы учиться на чужих ошибках ;)Бывало у вас так: проект буксует — и появляется соблазн расширить команду?«Нам нужно усиление», «нужен свежий взгляд», «давайте расширим отдел»…А потом становится… только сложнее.Фредерик Брукс в 1970-х заметил:добавление людей в запаздывающий проект делает его ещё медленнее.Этот принцип вошёл в историю как Закон Брукса. И он касается не только IT.- Он касается нас.- Наших команд.- Совещаний.- Обсуждений.- Сессий.- Всех случаев, когда «больше» не значит «лучше».Почему это так?- Новичков нужно вводить в контекст — и это требует времени у тех, кто уже в процессе- Коммуникаций становится больше, а решений — меньше- Возникает перегрев, повтор, потеря фокуса- Сложность растёт не линейно, а по экспонентеЧто делать?- Осознавать: каждый человек — это не «+1», а новая степень сложности- Планировать онбординг: не оставлять сотрудников без поддержки. Я видела много компаний, в которых нет онбординга. Общаясь с сотрудниками, я выяснила, что они бояться показаться глупыми и порой даже не знают, кому задать появившиеся вопросы. Компания из-за этого теряет деньги, выделенные на зарплату сотруднику, и время на адаптацию.- Беречь фокус группы: лучше 5 вовлечённых, чем 15 слушающих- Чётко договариваться о ролях: зачем человек в процессе и на что он влияет- Понимать, кто нужен, не только по функционалу и экспертности, а по навыкам. Например:- Пройти тест Адизеса, чтобы понять, кого сейчас не хватает в команде больше всего. Я часто наблюдаю, что набирают одних "производителей", а систематизировать некому.Здесь вы можете пройти тест Адизеса и получить от меня развернутый ответ.А у вас было так, что набираете сотрудников, а ситуация не меняется или становится хуже?

Как собственница бизнеса в добывающей сфере перестала откладывать жизнь и вырастила компаниюНа ознакомительной встрече всё выглядело безупречно:прибыль, рост, сильная команда, стабильные контракты.Но за всем этим — пустота.«У меня всё есть — и ничего не радует».Перегруз. Постоянная включённость.Решение задач 24/7.Никакого пространства — ни для семьи, ни для себя.Что тормозило рост:— «Без меня ничего не работает» — страх делегировать— «Надо держаться» — привычка уставать и не останавливаться, оставшаяся из периода "дурного роста" по Адизесу в компании— «А зачем всё это?» — потеря смысла, проще было по инерцииЗапрос был чёткий:— Вернуть себе время и энергию;— Выйти из операционки без страха за бизнес;— Найти личный вектор роста.Что мы сделали:1. ДиагностикаОткрыто. Без иллюзий. Разобрали не только бизнес, но и образ жизни. Начали с ценностей. Иначе все эти изменения очень зыбкие и , как будто, "правильные", но не про тебя.Выявили: ключевые ценности — здоровье, свобода, близкие. А они давно вытеснены, что и создавало внутренний конфликт.2. Сформировали личную стратегию— «А чего хочу я?»Появилось долгосрочное видение: и бизнеса, и жизни.Без перегруза. С наполненностью. С учетом и желаемой цели и того, как к ней прийти, ничего не сломав, не потеряв.3. Проработка внутренних ограничений— Убеждения: «если не я, то кто»;— Страх потери контроля и ценности;— Новый образ себя: не как контролёра, а как стратегического лидера.4. Разгрузка по шагам— Выделили узкие места в операционке;— Перераспределили роли;— Настроили систему контроля под стиль управления.5. Личная опора— Создали систему по восстановлению и поддержке энергии; — Создала микроритуалы самонастройки, чтобы держать свой вектор внимания на новых шагах;— Время на себя — не по остаточному принципу. Четко вписали в график, убрав, попутно, связанные с этим установки.Результаты за 6 месяцев:— Делегировала 60% текущих задач;— Освободила 20 часов в неделю;— Впервые за много лет уехала в отпуск, выключив нелефон;— Вернула себе традиции с семьёй и чувство наполненности;— С командой разработали стратегию и вышли на новые рынки — рост оборота на 15%;— Запускает новое направление — из желания, а не из нужды 😘Вывод:Это не история про бизнес.Это история про человека, который разрешил себе жить.Стратегия — нужна не только компании. Она нужна ЧЕЛОВЕКУ.Название компании под NDA в публичном поле, если важно, могу в ЛС раскрыть контакты для рекомендацийНапишите мне @juliyakurenkova