Кружок Пономаря

Напоминалка: никогда не соглашайтесь на совместные доклады на конференциях. Один микрофон, одна преза, один спикер.

В конце 1911 года мир следил за драматичной гонкой за звание первых покорителей Южного полюса. Это был поединок между двумя экспедициями — норвежской под руководством Роальда Амундсена и британской под командованием Роберта Скотта. Экспедиция Амундсена первой достигла Южного полюса 14 декабря 1911 года и благополучно вернулась.Роберт Скотт дошел до полюса 17 января 1912 года, но погиб со своей командой при возвращении.Два лидера. Оба готовились. Один вернулся героем, а второй не выжил. Почему? Из-за собственных решений.1. ПланированиеАмудсен изучил опыт жителей Арктики и взял их традиционную одежду — тюленьи и волчьи шкуры, а также скандинавские лыжи и качественную обувь. Скотт же повел себя как «модный британец» — в его команде преобладали шерсть и тонкие ботинки, которые промокали, замерзали и провоцировали обморожения .2. Правильный выбор инструментовАмудсен использовал обученных собак и лыжи — быстрый и надежный способ передвижения.Скотт положился на не готовых к холоду пони и моторные сани, которые часто ломались, из-за чего команда вынуждена была тащить груз на себе, от чего и дошла в конце концов до полного изнурения.3. Чёткий фокус на главной цели, минимизация отвлекающих задачАмундсен с самого начала готовил свою сплочённую группу к единственной задаче — достижению Южного полюса, тогда как Скотт пытался совместить географические открытия, научную программу и спортивное состязание, что размывало приоритеты. 4. Грамотное управление ресурсами и логистикаУ Амундсена был просчитан каждый этап — закладки с провизией, стратегия сокращения рациона, учёт погодных условий.Скотт не организовал транспорт и надёжную систему снабжения, потерял часть запасов. Фактически «холод, истощение и голод» стали прямыми причинами гибели экспедиции.5. Прагматичное лидерство и командная дисциплинаАмундсен рационально руководил экспедицией — доверял опытным полярникам, без излишних обсуждений принимал жёсткие, но своевременные решения об изменении маршрута, урезании рациона и т.д.Скотт, в свою очередь, демонстрировал разрушительный фаворитизм — доверял близким соратникам вопреки разумным доводам, нес лишний груз, игнорировал замечания команды об оптимизации припасов, что ослабило его команду в критический моментПочему это актуальноПроекты, команды, стартапы — всё подчиняется тем же принципам. Выбор инструментов, реалистичность плана, фокус, управление ресурсами, стиль руководства — в этом, как ни банально, и кроется разница между успехом и неудачей.Скотт не был слабым лидером. Он просто принял цепочку ошибочных решений, каждое из которых стоило слишком дорого.Их история — не только о полярных широтах. Это кейс о том, как подход руководителя определяет исход всей миссии.—Пономарь

Гибель «Титаника» — самое известное кораблекрушение в истории, а вот про корабль, который пришел на помощь гибнущим пассажирам и команде, помнят куда меньше. В ночь на 15 апреля 1912 года, когда в Северной Атлантике погибал «Титаник», далеко не все суда услышали сигнал SOS, но радиотелеграфист лайнера «Карпатия» Харольд Коттам случайно поймал сообщение во время проверки линии. «Карпатия» прошла 58 миль по опасным льдам на рекордных для себя скорости в 17,5 узлов и прибыв на место трагедии обнаружили только дрейфующие спасательные шлюпки, в которых находились последние выжившие с «Титаника». За четыре часа экипаж «Карпатии» поднял на борт 705 человек. Судьба самой «Карпатии» в конце концов тоже оказалась трагичной. Во время Первой мировой войны судно стало транспортом, перевозившим солдат и грузы между Европой и Америкой. 17 июля 1918 года, когда «Карпатия» шла в составе небольшого конвоя, её атаковала немецкая подлодка U-55. После трех торпедных попаданий корабль стал стремительно тонуть, но благодаря слаженным действиям команды погибли только пять членов экипажа, а полсотни пассажиров и более двухсот членов команды успели покинуть тонущий корабль и были вскоре подобраны британским эсминцем. «Карпатия» оказалась на дне, как и «Титаник», зато исход для её пассажиров и экипажа был явно удачнее.—Пономарь

Закон Паркинсона гласит: «работа заполняет всё отведённое под неё время». Уверен, вы с ним регулярно сталкиваетесь. Я вот вообще каждый день 🙂 Если у задачи нет жёсткого срока, она начинает расползаться, усложняться, откладываться. Не потому, что люди ленивы (хотя люди правда ленивы), просто так устроен наш мозг — если дедлайн не давит, мы будем выбирать что угодно, кроме фокуса на том, что важно сейчас.Простой пример из жизни: мне регулярно нужно готовить презентации для выступлений. Есть два варианта — делать презу на неделе "между делом", или поставить себе срок например, до полуночи среды (люблю делать такие штуки по вечерам, хоть это и неправильно). Ограничение во времени заставляет меня быстро принять десятки мелких решений, которые без дедлайна бы подвисли: какие слайды выкинуть, какие данные упростить, где хватит картинки из поисковой выдачи.То же самое в командной работе. Когда задача нужна «когда-нибудь», она превращается в болото. Как только просишь: «давай первый драфт в пятницу» — появляется движение и какой-никакой результат.Важно не бояться «искусственных» дедлайнов. Хотя они могут привести к спешке, если заданы в отрыве от реальности, но когда сроки поставлены с умом, это мощный креативный импульс. Люди начинают принимать решения, а не ждать времени получше, которое, конечно же, никогда не наступит.—Пономарь

На следующей неделе стартую новый гастрольный тур с докладами.26 июня — конференция Adindex City28 июня — новая Передвижная диджитал-конференция в СПб3 июля — Silver Mercury NetworkБудете проходить мимо — смело подходите поболтать.