Шеф, всё пропало || Алексей Суханов

О disrupt'е (прорывных инновациях)🎙 Когда у меня родилась дочь, родители торжественно подарили молодой семье прогулочную коляску. Подарок выбирался, видимо, с такой огромной любовью, что это как-то спроецировалось на его размер. В багажник машины коляска не влезала категорически ни в каком раскладе. Семейные поездки на дачу к бабушке и дедушке оказались под угрозой.И вот, поскольку с такой машиной и такой коляской далеко не уедешь, я совершенно четко понял, что пора менять. Машину. 😎Решение было очевидным. Ребенок – новый, коляска – тоже. К ним - никаких претензий. А вот машина не соответствует изменившемуся контексту. Несколько недель визитов в автосалоны, тщательный анализ сайтов автодилеров, предложения банков и трейд-ин – и наконец, решение почти принято. Осталось только выбрать салон и совершить сделку. Перед этим, уже более ответственным моментом, я решил еще раз все тщательно взвесить. Трудно вспомнить, как пришла в голову гениальная дисрапт-идея поменять не машину, а коляску... Но это был настоящий прорыв. 💥А на той машине я с любовью проездил еще целых 8 лет... 💔🚩 Вот в чем мораль этой истории применительно к теме прорывных инноваций:1️⃣ Для настоящего дисрапта не надо торопиться, хватаясь за первое, что пришло в голову, или что кажется очевидным. Лучше сначала хорошенько подумать. Понять, в чем основная потребность. В чем ее конфликт с имеющимися ограничениями.2️⃣ Не надо бояться высказать дисрапт-идею. Даже если жена против, потому что хочет новую машину, а бабушка с дедушкой – видеть внучку исключительно в подаренной ими коляске. 3️⃣ Для реализации дисрапта - нужен качественный change management со стейкхолдерами. Понимание цели, здравый смысл, переговорные и коммуникационные техники – в помощь. Если этого не сделать – никакого дисрапта никто сделать не позволит и придется натурально влезать в автокредит. ☠🎙 В общем - читайте наш новый выпуск журнала «Disrupt: формула прорывных инноваций» !!! 🔥🔥🔥В нем мы разбираем, как смелость, мышление и настойчивость позволяют компаниям быть успешными и инновационными. 💫Среди главных тем журнала: 🔸 Дизрапт как радикальное изменение бизнес-процесса🔸 Победы и поражения дизрапторов, вошедшие в историю🔸 Наше исследование «Свидетели дизрапта»🔸 Управление изменениями в «сопротивляющейся» организацииХороших всем выходных! 👋

Глупость или измена?#урокиистории🎙 К концу 1916 года Первая мировая война шла уже 2 года, и похвастаться было, прямо скажем, мало чем. В ноябре лидер кадетской партии Милюков выступил на заседании Госдумы со своей знаменитой речью, известной под названием «Глупость или измена?». Павел Николаевич был, конечно, человек образованный, но… скажем так… не более того. Историки доказали, что никакого прогерманского заговора во властных кругах не было. Зато была некомпетентность людей, принимавших ключевые для страны и фронта решения. «Один член совета министров, услышав, что Государственная Дума собирается говорить об измене, взволнованно вскрикнул: «Я, быть может, дурак, но я не изменник» (с) Из речи П.Н.Милюкова 🚩 Только ли некомпетентность? Думаю, нет. Но об этом – чуть позже.А пока – предлагаю справочно ознакомиться с ответом нейросетей на вопрос, какие признаки свидетельствуют о вредительстве в действиях армейского командира. 🔸 Действия, направленныена подрыв боеспособности и дестабилизацию подразделения, квалифицируемые как управленческое вредительство или саботаж:1️⃣Назначение на ответственные должности некомпетентных или враждебно настроенных лиц.2️⃣Создание конфликтных ситуаций и нарушение единства управления.3️⃣Игнорирование или срыв выполнения приказов и распоряжений.4️⃣Выдача заведомо ошибочных или необоснованных приказов, которые могут привести к потерям личного состава и техники, срыву решения боевых задач.5️⃣Намеренно неэффективное распределение ресурсов, создающее дефицит на ключевых направлениях за счет передачи ресурсов на заведомо менее значимые или бесперспективные направления.6️⃣Замедление принятия решений за счет создания избыточной бюрократии и дублирующих структур.7️⃣Сокрытие или искажение информации о состоянии войск и обстановки, препятствующее принятию адекватных решений командованием.8️⃣Саботаж инноваций, что приводит к устареванию тактики и средств ведения боевых действий и стратегической потере боеспособности. 9️⃣Умышленное нанесение вреда личному составу, в том числе через психологическое давление, унижение, оскорбления, что снижает моральный дух и боевой настрой. 🚩 А теперь – ответ на вопрос, только ли глупость (если не измена) приводит к проблемам организации.Ответ - не только. Еще – это происходит, когда руководитель принимает решения, ставя в приоритет не интересы организации, а свои собственные. Как-то раз, когда я собеседовал одного «крутого» чела на высокую позицию, он снисходительно ответил мне на вопрос о личных целях: «Алексей, у нормального топ-руководителя только одна цель – это максимизировать срок нахождения в должности».🔸 Когда на руководящие должности приходят вот такие персонажи, они начинают:➖расставлять там, где могут, лояльных себе людей, ➖прикрываться от ответственности бюрократией, ➖замалчивать проблемы и риски, ➖игнорировать просьбы о помощи и дискредитировать коллег, чтобы лучше смотреться на их фоне, ➖а еще им выгодно не строить работающую систему, а управлять «на ручнике» - героически тушить возникающие пожары и разгонять собирающиеся тучи, демонстрируя свою незаменимость.В общем… Ничего не напоминает? ;)🚩 Вроде все это не в пользу иностранных разведок, а всего лишь в свою, личную, пользу – так разве ж это измена?.. Давайте считать, что нет. Зачем настроение портить? 🤭Но все-таки – если вы таких руководителей знаете, перешлите им этот пост. 👋Говорят, на метро «Таганская» Иосифа Виссарионовича вернули. Глядишь - может, кто-то и задумается ;))PS «Так разве же не всё равно для практического результата, имеем ли мы дело с глупостью или с изменой?» (с) Из речи П.Н.Милюкова

О рождении менеджмента#параллелисмысловМы опубликовали Выпуск #3 нашего проекта "Параллели смыслов".Прошлый раз замахнулись на античность, а теперь - пронзили время еще дальше в глубину веков, посмотрев, как там было с менеджментом в первобытном обществе. 👹Из выпуска можно узнать:➖ кто такой бигмен➖ какое отношение к первобытному менеджменту имеет Питер Друкер ➖ как управлять толпой, когда нельзя написать регламент (потому что писать пока еще никто не умеет)➖ как шутка помогает ограничить власть➖ и многое другое 👋

О динамике настроения команды на сложных проектахВ экономике и менеджменте принято находить разные закономерности, изображать их в системе координат и давать им названия, исходя из того, на что похож по форме получившийся график. Например, известны J-curve, S-curve и даже Hockey Stick curve.Вот оно к чему.Как положено, я всегда проводил ретроспективу после реализации проектов. И одним из вопросов было то, как менялся уровень настроения команды в зависимости от фазы работ.Так вот - на всех крупных проектах, особенно с высокой степенью сложности и сопротивления, чаще всего, настроение менялось вот так:➖ Сначала команда воодушевлена (вот оно, новое, интересное, пока ещё никто не устал и не поссорился, и все такое ;))➖ Потом настроение быстро падает, достигая дна в середине проекта (половина проекта позади, ничего не понятно, ничего не готово, а осталась-то всего половина проекта ;))➖ Ближе к концу настроение снова поднимается, достигая пика в момент завершения проекта (что-то начинает вырисовываться, осталось чуть-чуть поднажать, просыпаются давно забытые азарт и мотивация )). В общем, я решил обобщить свои наблюдения и...🚩 ...встречайте - управленческая инновация:Chamber Pot Curve (Кривая Ночного Горшка) - график, иллюстрирующий динамику настроения команды по ходу сложных проектов. 🚩 Рекомендую использовать эту модель для поднятия боевого духа в середине проекта. Нужно просто показать команде горшок график и объяснить, что:1️⃣ Глубина падения всегда ограничена дном горшка2️⃣ Горшок в принципе конечен, и неизвестны случаи, чтобы человек остался внутри навсегда 😁PS: между прочим, это все вполне серьезно. Я реально так делал, и людям становилось полегче 💫

О коммуникациях руководителя с командой🚩 Во-первых, совместно с Рексофт Консалтинг мы выпустили новое исследование «Выстраивая мосты: как руководителю эффективно коммуницировать с командой».Исследование, между прочим, делали почти целый год, причем не на рандомной выборке респондентов, а исследовали именно команды. 🫵Что в исследовании:🔸 Как руководителю лучше общаться с командой: часто или редко, строго или не очень, днем или ночью?🔸 Чем отличаются команды, где хорошо с коммуникациями, от «аутсайдеров»?🔸 Нужно ли сотрудникам неформальное общение с боссом?🔸 Хотят ли зумеры обнимашек?И многое другое. 👉 Скачать — здесь.🚩 Во-вторых, по мотивам исследования провели деловой завтрак «Архитектура коммуникаций: как руководителям эффективно выстраивать взаимодействие в команде?».На завтраке получился отличный микс рассказов про "местную специфику" от представителей: 🔸 ...Росатома. Технологичные команды: как помочь научным сотрудникам и представителям бизнеса договориться друг с другом? 🔸 ...Студии Артемия Лебедева. Творческие команды: как наладить взаимодействие в креативной среде? 🔸 ...Inventive Retail Group (restore:, Street Beat и др.). Зумеры: какие инструменты коммуникации работают для молодых сотрудников и чему у них учиться? 👉 Вот ссылка на запись.Говорят, получилось бодро и познавательно, так что рекомендую к просмотру. 👋