Записки из горящего дома

ПОСМОТРЕТЬ И ПОСЛУШАТЬРешила собрать вам сегодня несколько ссылок из разных моих активностей последнего времени.Доклад на CodeFest про увольненияПорассуждала в нем о том, как понять, что человека все-таки пора увольнять, какие причины к этому обычно приводят, как давать шансы и проводить разговоры, и как справляться со страхами и неуверенностями, которые нападают на нас в этот непростой момент.Ссылка на ютьюб, но я в вас верю.Круглый стол на IT Пикнике про начинающих менеджеровКак я уже писала вам выще, ответы на отличные вопросы в отличной компании коллег - это не только приятно, но и полезно.Ссылка на VK, чтобы было не так горько, если с предыдущей не вышло 😄Подкаст "Три тимлида заходят в бар"Мы с Женей Антоновым (Тимлид Очевидность) и Витей Корейшей (Кода Кода) продолжаем делать подкаст-посиделки про трудовые будни руководителя. Я перестала присылать сюда анонсы каждого выпуска, для этого есть отдельный канал, но сейчас я вас догоню и все сразу навешаю все 11 выпусков, а ну идите сюда, ну!* Неприятные разговоры с сотрудниками — как проводить, чтобы не навредить?* Бесконечные встречи в календаре. Как не сойти с ума и успеть пообедать?* Перфоманс ревью — объективная оценка или способ выжимания соков и формализм ради формализма?* Работа с друзьями — умение расставлять границы или неизбежный непотизм?* Профессиональное развитие – опция или необходимость?* Как работать с бас-фактором?* Тайм-менеджмент — как успевать срочное и не терять важное* Нетворкинг правда важен или переоценен?* Долгосрочное планирование* Реально ли оценивать результаты работы тимлидов?* Два карьерных стула. Стать тимлидом в текущей команде, или идти в другую?#записи

ЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙНедавно меня на круглом столе про начинающих тимлидов спросили, какие качества нужны будущему тимлиду. Есть конечно очевидные пререквизиты — нужна некоторая склонность к планированию и порядку, системность мышления, готовность брать на себя ответственность и риск... Но есть одно качество, которое может быть неочевидно на берегу. Нужно любить людей.Когда ты работаешь руководителем, люди уверенно наполняют твою жизнь. Встречи, переговоры, обсуждения, чатики! В умных книгах советуют никогда не есть в одиночку, но иногда это твой единственный за весь день шанс побыть наедине со своими мыслями. Ты вникаешь в проблемы людей, в их мотивацию, стремишься их узнать и понять. Ты пытаешься помочь им, когда это нужно. И конечно же они тебя иногда будут подводить и разочаровывать, просто потому, что они не идеальные и иногда ошибаются все.Они несут тебе разные проблемы. Кто-то поссорился с коллегой. Кому-то надоел проект. Кто-то хочет стать владычицей морскою. У кого-то стул неудобный. Кто-то не понимает, как сделать свою задачу, а кто-то — как устроен мир. У кого-то заболел котенок и его надо срочно везти в клинику. А кто-то просто ошибся в рабочей задаче и мы горим. И тебе помогать им всем, ведь это твои люди 🙂А еще люди разные. Кто-то на тебя похож, кто-то нет. Кто-то симпатичен, а кто-то вызывает раздражение. Кого-то тебе просто понять, а кого-то сложно. С кем-то можно договориться за кофе, а с кем-то нужна серия из пяти встреч. А потом первый про договоренность забудет, а второй ее поймет иначе, чем ты. И со всеми, всеми ними тебе работать.И если в твоя любовь к людям изначально невелика, у нее есть хороший шанс со временем пошатнуться. Сойти на ноль или даже уйти в минус. И ты начнешь рычать на людей и ненавидеть свою работу. Так нельзя. Поэтому советую прямо на входе подумать — а точно ли у тебя достаточный запас любви и тепения?PS Кстати про разных людей. Руководители тоже бывают очень разные, этим мне и нравится формат круглых столов. Запись я принесу вам позже, а пока держите папку, куда мы собрали разные каналы про тимлидство. Тем более, что я сейчас пишу нечасто, а там много прекрасных людей!#тимлид

ДОВЕРИЕКак известно, звук в воздухе распространяется не мгновенно. Поэтому вещи, которые говорят нам менторы на стажировке, доходят до нас уже в позиции синьора.На моей первой стажировке у меня был руководитель, который говорил мне много интересного про людей и управление командами. Мне это тогда было не нужно и даже не очень-то интересно, поэтому в голове осталось от силы процентов 10. Некоторые из сказанного тогда не было забыто, но и понято не было, и иногда всплывает из памяти запоздалым прозрением.Одна из таких вещей — это бинарность доверия. Он сказал мне, что ты либо можешь доверять коллеге, либо нет, и здесь нет полутонов. Потому что даже если в 99 случаях из 100 он говорит правильные вещи, а в одном — полную чушь, ты все равно вынужден перепроверять каждую сколько-нибудь значимую вещь.Ближе к 40 мне стало окончательно понятно, о чем он говорил. Причем так работает со всем: с тем, что человек не говорит чушь, с тем, что он не врет, с тем, что он не забивает на свои обязанности, с тем, что он выполняет свои обещания. Либо да, либо надо перепроверять. Заметьте, я не говорю о случайных ошибках, я говорю об осознанном поведении.Причем в категорию «надо проверять» мы обычно относим людей не мгновенно, есть кредит доверия. Разовые огрехи бывают у всех, если на каждую реагировать, можно погибнуть от разочарования несовершенством мира. Нет, нужно заметить некоторую тенденцию, системность в частоте и однообразии возникающих проблем, и тогда мы мысленно ставим на человеке галочку. Потому что системность эта вызвана скорее его отношением к происходящему, чем чередой невероятных совпадений.Работать с обладателем мысленной галочки весьма затратно и не очень-то приятно. Когда ты уже научился доверять и делегировать, спускаться обратно в микроменеджмент абсолютно не хочется. Как правило, такие вещи мучительно длятся, а потом все равно заканчиваются расставанием — вы перестаете доверять коллеге ответственные задачи и довольно скоро это приводит к взаимному разочарованию. Честно говоря, вокруг себя я не видела позитивных примеров возврата из такого состояния, да и ментор мой бывший про такое не говорил. Но может быть, видели вы?Самое противное то, что это сложно поймать в себе. Себе очень хочется дать поблажку, сказать: «Но ведь в 99 случаях из 100 я не подвел, не забыл, не соврал, не накосячил, этого достаточно». К сожалению, недостаточно. Поэтому позволить себе иногда ошибаться можно, а сознательно забивать на системные проблемы в своем поведении нельзя. Усилия к тому, чтобы быть надежным человеком, придется прилагать всегда, а не в 99% случаев. Увы.#softskills

ТРИ ТИМЛИДА ЗАХОДЯТ В БАР - ПЕРФОМАНС РЕВЬЮВ новом выпуске взялись за супер холиварную тему перф ревью, можно даже не раскрывать. Споры в канале не утихают до сих пор! Слушайте и залетайте!Но главное конечно не это. А то, что мы с Витей Корейшей поспорили на пиво, наберем мы к концу следующей недели 1000 подписчиков в канале подкаста или нет. Я на стороне оптимизма и, надеюсь, пива.Теперь у вас есть, что послушать на выходных. И в какой канал позвать всех своих коллег, ведь споры на пиво - святое :)

ОТПУСТИ РУЛЬОдна из первых вещей, которым учат в хорошей автошколе — не держаться за руль слишком сильно. Начинающий водитель склонен схватиться за баранку до побеления костяшек, как будто его сейчас физически вытряхнет из машины, и это его единственный шанс удержаться. От этого устают руки, кроме того сильная хватка затрудняет быстрые маневры, а не помогает им.Среди начинающих тимлидов проблема излишнего контроля качества не менее популярна, чем среди начинающих водителей. Однажды у меня была серия из 4 консультаций на конференции, 3 из них были по одному и тому же сценарию: приходит начинающий тимлид, уставший и слегка паникующий, и говорит, что у него не хватает времени все делать и нужные обязанности выпадают из рук прямо на пол. Я спрашиваю, что он делает большую часть своего времени. Выясняется, что он смотрит все ревью, контролирует всё, что делает каждый сотрудник, некоторые даже лезут в проработку каждой фичи или лично контролируют каждую выкатку. Спрашиваю, зачем, и человек смотрит на меня с большим удивлением — как, он же отвечает за качество этого всего, значит, надо лично проверить.У меня плохая новость для таких контролёров — на то, чтобы лично работать за всю команду, их не хватит. И на то, чтобы всё за всех проверить — тоже. А если хватит, значит они терпят фиаско как тимлиды: они настолько сильнее своей команды, что это не тимлид хороший, а команда у него плохая, а это значит, что он не справился с задачей построения сильной команды. Контролировать нужно только то, что действительно нужно, и только тогда, когда это требуется. Обычно, если я начинаю спрашивать такого начинающего тимлида, что будет, если он перестанет всё контролировать, выясняется, что в худшем случае на прод просочится чуть больше багов, и то не факт. Может ли продукт себе это позволить? Почти всегда да. Личный контроль тимлида — это вообще так себе инструмент обеспечения качества, он не только безумно дорогой и низкоэффективный, он ещё и совершенно бесполезный в долгосрочной перспективе.Но тимлиду обычно страшно от мысли, что если он просто отпустит в этом месте контроль, ничего страшного не случится. И он прав — руль надо слегка придерживать, а не полностью отпустить. Это значит, что можно сесть и обдумать некий бюджет проблем. Какие-то пределы погрешности в качестве, которые мы можем себе позволить. И до тех пор, пока мы в них, можно расходовать наши силы на другие направления — на развитие команды, развитие продукта, устранение техдолга, оттачивание процессов, эксперименты. Но если мы вылетим из допустимого бюджета на огрехи качества, нужно браться за него. И это значит не только личный контроль тимлида, потому что сам по себе контроль тимлида — это симптоматическое лечение, нужно параллельно вкладываться в стратегические направления — писать тесты, строить процессы контроля качества всей командой, устранять приоритетные источники проблем. Сосредоточение усилий на качестве, как и на любой другой области, должно быть обоснованным временным состоянием, а не нормой жизни.#тимлид